【导语】本文根据实用程度整理了20篇优质的绩效品牌管理相关知识范本，便于您一一对比，找到符合自己需求的范本。以下是绩效管理体系包括哪些内容范本，希望您能喜欢。
【第1篇】绩效管理体系包括哪些内容
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
1. 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效激励及考核应用的持续的循环过程。
2. 在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。绩效管理的主要工作内容包括：
3. 绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致
4. 绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。
5. 绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。
6. 绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。
【第2篇】绩效管理工作的难点有哪些
以下为绩效管理工作的难点。
1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用；
2、严格原则。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括，要有明确的考核标准，要有严肃认真的考核态度，要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等；
3、单头考评的原则。对各级职工的考评，都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。间接上级对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
【第3篇】绩效管理中如何建立绩效指标库
建立绩效指标库可以对帮助建立者快速提高设置指标的能力，关于如何建立绩效指标库提出如下几点建议：
1. 建立格式，统一管理：每家企业有每家企业的绩效考核格式，为能在众多资料中提取出最重要的信息，有必要建立统一的绩效指标库模板，也方便后期的学习查看。通常的格式因素有：指标名称、指标说明、目标值、考核办法等。
2. 搜集指标：建立了绩效指标库模板后，就要注意平时绩效指标的搜集，通过各种渠道，如网络、专业书籍、自己做的绩效指标等，都可以放到里面。
3. 集中搜索，长期坚持：建立指标库时，集中用一段时间来查找绩效指标，通过集中查找，大部分指标你就会搜集齐了，很多指标都是重复的。集中搜索后，平时注意指标的积累，遇到好的指标记下来就行了，需要坚持。
4. 常常浏览，用于实际：建立指标库的目的还是学以致用，平时找时间看一下，常常浏览，这样在用的时候，就能随时写出指标了。
【第4篇】卓越绩效管理评价准则是什么
卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
1. 卓越绩效管理评价准则主要是介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。
2. 卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。
3. 制定这套标准的目的有两个，（一）是用于国家质量奖的评价，（二）是用于组织的自我学习，引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，并通过评定获奖组织、树立典范并分享成功的经验，鼓励和推动更多的组织使用这套标准。
【第5篇】有效的绩效管理的特征是
有效的绩效管理具有如下特征：符合企业发展水平现状、制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性。
有效的绩效管理能激发员工的工作潜力，使组织运转通畅，促进组织长短期目标的完成。绩效考核的最根本出发点是推动实现组织目标管理，不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来实现。
【第6篇】绩效管理的几种模式
1、德能勤绩。业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。
2、检查评比。采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。
3、共同参与。“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。
4、自我管理。“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标。
【第7篇】绩效管理四个阶段的特点是什么
一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。
1、绩效计划。
在新的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、员工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。
2、绩效监控。
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。
3、绩效评价。
通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节。
4、绩效反馈。
是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。
【第8篇】2023年绩效管理
写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。
绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。
关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点。
绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持绩效管理六大原则
一、少而精原则
什么都想考，最后什么都考不好。
2023年写春秋曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。
可想而知，这样的考核能有效果吗？
当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。
kpi符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；
而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
二、层层分解原则
1、从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。
2、从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。
2023年写春秋曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。
经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。
根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；
对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。
三、良好平衡原则
1、过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。
2、财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。
3、短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。
2023年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。
后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。
平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。
因此需要财务与非财务指标相平衡。
另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。
四、可控制原则
1、在职责范围、权限内可以控制的。
2、指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。
在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。
如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。
如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；
如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。
因此，目标值不能设置应合理。
五、利益优先原则
1、各方面的利益综合考虑。
2、公司总体利益优先考虑。
指标设计首先综合考核各方利益。
写春秋曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。
内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。
绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。
我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。
因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。
六、岗位区分原则
根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。
如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。
在2023年，写春秋给一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。
绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。
由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。
只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。
综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。
每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。
绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身。
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绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。
关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点。
绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持绩效管理六大原则
一、少而精原则
什么都想考，最后什么都考不好。
2023年写春秋曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。
可想而知，这样的考核能有效果吗？
当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。
kpi符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；
而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
二、层层分解原则
1、从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。
2、从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。
2023年写春秋曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。
经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。
根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；
对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。
三、良好平衡原则
1、过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。
2、财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。
3、短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。
2023年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。
后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。
平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。
因此需要财务与非财务指标相平衡。
另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。
四、可控制原则
1、在职责范围、权限内可以控制的。
2、指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。
在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。
如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。
如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；
如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。
因此，目标值不能设置应合理。
五、利益优先原则
1、各方面的利益综合考虑。
2、公司总体利益优先考虑。
指标设计首先综合考核各方利益。
写春秋曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。
内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。
绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。
我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。
因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。
六、岗位区分原则
根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。
如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。
在2023年，写春秋给一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。
绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。
由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。
只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。
综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。
每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。
绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身。
文章来源：http://www.xchqzx.com/xinwenzixun/305.html
【第9篇】绩效管理跟绩效考核的区别
绩效考核是评估员工怎样达到目标的过程.。工作描述阐明了员工需要做什么；绩效评估则来测评员工在给定的时间里有没有做好它。
在大多数情况，评估注重于数量，质量，开销，时间，客户反馈等与员工表现相关的事项。绩效管理包含的不仅仅是绩效评估，它是一个完整的周期，包括：
1、计划员工需要要达成的工作结果；
2、监控员工行为和达到的结果；
3、发展员工的能力；
4、评估员工的行为表现和达到的结果；
5、反馈评估的结果。
不同于强调事后表现的绩效评估，绩效管理包括了环环相扣的工作计划,。工作执行的评定，文档化工作结果，以及实现这一切的手段。
【第10篇】企业应如何进行绩效管理
企业开展绩效考核的步骤：
1、进行工作分析。 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
2、建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。
3、设计考核指标体系。必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。
4、选择绩效评价工具 。每一种评价工具都有其优点和不足。
5、完善工作绩效标准 。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。
【第11篇】绩效管理的宣传标语
1、推行绩效管理，提升企业的整体绩效
2、绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键
3、实行绩效管理，促进组织和个人绩效的提升
4、绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解
5、实行绩效管理，促进管理流程和业务流程优化
6、采取pdca的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
7、从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势
8、绩效管理“三重一轻”原则：重积累，重成果，重时效，轻便快捷
9、绩效管理四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
10、透过《绩效沟通》的`手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
11、定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
【第12篇】如何理解绩效管理中的公平
1、 由公平理论可知,公平只是个相对的概念,人们因出身背景不同,生长环境不同,受教育程度不同,对公平的理解也千差万别。要认识到绩效考核是企业的一种管理手段，能够提升公司内部管理，但不能解决所有的问题。同时，绩效考核没有绝对的公平、合理，只能做到相对公平、相对合理。
2、被考核者承担某项指标，同时要给与相应的资源。
【第13篇】怎样全面的导入卓越绩效管理模式
卓越绩效模式是一套系统化的评价工具和方法论，成功推行卓越绩效模式，可以借助资深的专业机构的辅导，从以下几方面入手准备；培训，培训对象包括企业的高层领导和各部门负责人和项目小组成员，使他们系统地了解卓越绩效模式的框架和价值观和主要内容和评分方法；评估，按照卓越绩效模式的标准要求，评估企业的质量管理和经营现状，找出企业自身的优势和劣势和绩效差距，寻找改进的方向；改进，根据评估报告结果，企业应制定和实施持续的及具突破性的改进措施，指导并协助员工取得更出色的绩效和更高的评估分数；再评估，各项改进措施成功落实后，企【第14篇】绩效管理与绩效评价两者的关系
绩效评价是绩效管理的一个环节，绩效管理是企业的一种管理模式，它是指制定目标与完成目标而达成共识的过程，以及增强员工达到目标的管理办法；而绩效评价仅公是绩效管理的一个环节，是对员工完成目标情况的检查与评估机制。【第15篇】绩效管理都有哪些常见
平衡计分卡
关键绩效指标kpi
目标管理考评体系
360度考评体系
层次分析法
主成分分析法我们公司采用的是okr也很不错，至少员工不会排斥。
【第16篇】人事主管如何做绩效管理
1、第一个阶段是为员工设定绩效计划与关键绩效指标。每位员工都需要设立两大类目标：业务目标与能力发展目标。在整个目标体系中两者大约占70％——80％与20％——30％的比重。业务目标主要从三个方面考虑：a、财务指标及客户服务指标；b、关键项目任务目标；c、组织建设目标（针对管理人员）。能力发展目标主要参考各个职位的能力模型，不超过3个优先发展的能力，管理人员要求设立领导能力发展目标。
2、第二阶段是阶段性反馈与指导。经理人员定期地与员工沟通目标的达成情况，对目标作必要的修改，分析绩效障碍与改进的方法
3、第三阶段是做绩效评估。主管在被评估者做完自我评估后进行评估，主管评估的结果为最终的评估结果，主管与下属双方在绩效管理表签字，并提交给上级主管确认。
【第17篇】华为绩效考核管理办法
华为用的pbc就是个人事业承诺。是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订pbc，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。【第18篇】绩效管理在企业管理中有什么作用
如今，很多公司都在强调绩效管理。下面一起来看看吧！
1. 目标是企业经营的方向，来源于企业的战略，因而战略管理在企业的管理中起到了先行和主导的作用。战略管理主要体现在老板的思维，一般没有具体的部门来执行这方面的工作;大型国有企业和一部分管理规范化的民营企业已经逐步建立起完备的战略规划管理部门。
2. 接战略规划的落地有赖于组织的实施，因而组织扮演了一个执行和协调者的作用。在企业的实际运营中，发现组织的部门划分、组织的工作分配、组织的管理制度和管理流程构成了组织运行的主要架构。
3. 组织良好运营的基础来自于人力资源的管理。可以根据企业的实际情况和发展阶段，将人力资源的管理分为基础应用阶段、进阶阶段和定制化阶段。在基础应用部分，主要包含了人力资源的战略、招聘、培训、薪酬激励和绩效考核五个方面的内容。
4. 在基础的人力资源管理部分，绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果，激励员工的作用;另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。
5. 每个企业都要做好公司的绩效，企业如果想要发展得更稳步，就要不断地加强对企业的管理，要创新管理，这样才能在激烈的竞争中有自己的优势。
【第19篇】绩效管理的最权威定义是什么
绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
