什么是绩效管理（20篇）

发布时间：2024-11-04 查看人数：66

【导语】本文根据实用程度整理了20篇优质的绩效品牌管理相关知识范本，便于您一一对比，找到符合自己需求的范本。以下是什么是绩效管理范本，希望您能喜欢。

什么是绩效管理

【第1篇】什么是绩效管理

1、绩效管理是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。

2、企业绩效评价分为三个层面：企业层面、部门层面、个人层面。绩效三个层面之间是决定与制约关系。

【第2篇】绩效管理四个阶段的特点是什么

一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。

1、绩效计划。

在新的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、员工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。

2、绩效监控。

在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。

3、绩效评价。

通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节。

4、绩效反馈。

是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。

【第3篇】绩效管理都有哪些常见

平衡计分卡

关键绩效指标kpi

目标管理考评体系

360度考评体系

层次分析法

主成分分析法我们公司采用的是okr也很不错，至少员工不会排斥。

【第4篇】绩效管理中如何建立绩效指标库

建立绩效指标库可以对帮助建立者快速提高设置指标的能力，关于如何建立绩效指标库提出如下几点建议：

1. 建立格式，统一管理：每家企业有每家企业的绩效考核格式，为能在众多资料中提取出最重要的信息，有必要建立统一的绩效指标库模板，也方便后期的学习查看。通常的格式因素有：指标名称、指标说明、目标值、考核办法等。

2. 搜集指标：建立了绩效指标库模板后，就要注意平时绩效指标的搜集，通过各种渠道，如网络、专业书籍、自己做的绩效指标等，都可以放到里面。

3. 集中搜索，长期坚持：建立指标库时，集中用一段时间来查找绩效指标，通过集中查找，大部分指标你就会搜集齐了，很多指标都是重复的。集中搜索后，平时注意指标的积累，遇到好的指标记下来就行了，需要坚持。

4. 常常浏览，用于实际：建立指标库的目的还是学以致用，平时找时间看一下，常常浏览，这样在用的时候，就能随时写出指标了。

【第5篇】如何构建有效的绩效管理体系

包含但不限于以下几个方面：

明确绩效管理目的有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。岗位说明书企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。绩效计划绩效计划的主要内容。绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效考核绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。绩效面谈绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效结果运用绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。制度与流程是企业任何管理体系建设的基础。

【第6篇】绩效考核与绩效管理的异同

异：1.目的不同，绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核则是为了给一些综合的人事决策提供依据，是以“人”为中心的。

2、对象不同，绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效。

3、内容不同，绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。

同：二者的作用都是使企业、管理者、员工受益。

【第7篇】如何解决领导对绩效管理的主观性

1、如何改变领导对绩效管理的主观性这种错误认识呢？

2、首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。

3、其次，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

4、第三，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

【第8篇】绩效管理跟绩效考核的区别

绩效考核是评估员工怎样达到目标的过程.。工作描述阐明了员工需要做什么；绩效评估则来测评员工在给定的时间里有没有做好它。

在大多数情况，评估注重于数量，质量，开销，时间，客户反馈等与员工表现相关的事项。绩效管理包含的不仅仅是绩效评估，它是一个完整的周期，包括：

1、计划员工需要要达成的工作结果；

2、监控员工行为和达到的结果；

3、发展员工的能力；

4、评估员工的行为表现和达到的结果；

5、反馈评估的结果。

不同于强调事后表现的绩效评估，绩效管理包括了环环相扣的工作计划,。工作执行的评定，文档化工作结果，以及实现这一切的手段。

【第9篇】什么是绩效管理二级指标

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理会注意绩效目标指标的层层分解，俗称为目标分解，将一个大的目标分解为一些小的目标。比如，今年企业的目标是在全国的销售额增长十个亿为一级指标，要实现这个目标就要再往下分解，华东区域的销售额要增长两个亿为二级指标，再往下分解，上海地区的销售额要增长一个亿为三级指标，再往下分解，徐汇区销售额增长三千万为四级指标。

【第10篇】绩效管理培训的主要内容

目标管理与绩效管理培训，高绩效团队管理培训，战略绩效管理培训，绩效考核培训。

典型课程：

建设绩效考核体系或建设绩效管理体系；平衡计分卡；目标管理与绩效考核；考核操作中的问题解析；绩效考核的结果应用；绩效考核与企业成长；绩效面谈与绩效改进。

【第11篇】绩效管理工作的难点有哪些

以下为绩效管理工作的难点。

1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用；

2、严格原则。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括，要有明确的考核标准，要有严肃认真的考核态度，要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等；

3、单头考评的原则。对各级职工的考评，都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。间接上级对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

【第12篇】人事主管如何做绩效管理

1、第一个阶段是为员工设定绩效计划与关键绩效指标。每位员工都需要设立两大类目标：业务目标与能力发展目标。在整个目标体系中两者大约占70％——80％与20％——30％的比重。业务目标主要从三个方面考虑：a、财务指标及客户服务指标；b、关键项目任务目标；c、组织建设目标（针对管理人员）。能力发展目标主要参考各个职位的能力模型，不超过3个优先发展的能力，管理人员要求设立领导能力发展目标。

2、第二阶段是阶段性反馈与指导。经理人员定期地与员工沟通目标的达成情况，对目标作必要的修改，分析绩效障碍与改进的方法

3、第三阶段是做绩效评估。主管在被评估者做完自我评估后进行评估，主管评估的结果为最终的评估结果，主管与下属双方在绩效管理表签字，并提交给上级主管确认。

【第13篇】培训绩效管理有哪些内容

1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）。

2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）。

3、绩效管理方案（设计与调整）。

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）。

5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）。

6、绩效考核实施（组织实施运行）。

【第14篇】绩效管理的方法有哪一些

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、那么绩效管理的方法有哪些呢？

1. 平衡计分卡。1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。

2. 关键绩效指标kpi，关键绩效指标（key performance indicators， kpi）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过kpi可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。

3. 目标管理考评体系，目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。

【第15篇】如何理解绩效管理和绩效考核

1、绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一部分。绩效管理的最终目的在于改进职位，而不是考核，考核只是一种手段。如果只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，最后面临的只能是失败！

2、如何解决绩效考核不能有效进行这一问题，还得继续从绩效管理的角度来进行进一步的分析。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个环节，也成为绩效管理的五循环体系。

3、绩效计划是整个绩效管理过程的起点。当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；绩效辅导是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题比及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内都一直进行的；绩效考核是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核；它是在绩效时间结束时进行的。绩效反馈是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，在绩效时间结束时进行。绩效结果应用是指考核结果可以应用到员工薪酬调整，职位晋升、培训的选择，岗位调整等方面。

【第16篇】绩效管理在企业管理中有什么作用

如今，很多公司都在强调绩效管理。下面一起来看看吧！

1. 目标是企业经营的方向，来源于企业的战略，因而战略管理在企业的管理中起到了先行和主导的作用。战略管理主要体现在老板的思维，一般没有具体的部门来执行这方面的工作;大型国有企业和一部分管理规范化的民营企业已经逐步建立起完备的战略规划管理部门。

2. 接战略规划的落地有赖于组织的实施，因而组织扮演了一个执行和协调者的作用。在企业的实际运营中，发现组织的部门划分、组织的工作分配、组织的管理制度和管理流程构成了组织运行的主要架构。

3. 组织良好运营的基础来自于人力资源的管理。可以根据企业的实际情况和发展阶段，将人力资源的管理分为基础应用阶段、进阶阶段和定制化阶段。在基础应用部分，主要包含了人力资源的战略、招聘、培训、薪酬激励和绩效考核五个方面的内容。

4. 在基础的人力资源管理部分，绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果，激励员工的作用;另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。

5. 每个企业都要做好公司的绩效，企业如果想要发展得更稳步，就要不断地加强对企业的管理，要创新管理，这样才能在激烈的竞争中有自己的优势。

【第17篇】如何理解绩效管理中的公平

1、由公平理论可知,公平只是个相对的概念,人们因出身背景不同,生长环境不同,受教育程度不同,对公平的理解也千差万别。要认识到绩效考核是企业的一种管理手段，能够提升公司内部管理，但不能解决所有的问题。同时，绩效考核没有绝对的公平、合理，只能做到相对公平、相对合理。

2、被考核者承担某项指标，同时要给与相应的资源。

【第18篇】绩效管理宣传标语

1、持续改进——就是最大的绩效。

2、绩效考核是各部门共同的工作。

3、推行绩效管理，提升企业的整体绩效。

4、公平，公正，公开，开展公司绩效考核。

5、开展绩效考核活动，实现高绩效的工作。

6、管理者的要务就是培训并帮助下属成长。

7、绩效管理需要管理者和员工的共同参与。

8、绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。

9、实行绩效管理，促进组织和个人绩效的提升。

10、实行绩效管理，促进管理流程和业务流程优化。

11、绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。

12、赛马不相马，人人都是人才，绩效考核为伯乐。

13、采取pdca的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

14、完成岗位职责，时刻用“绩效第一”的理念激励自已。

15、因为知识和积累的不同，多做可能多错，但是少做一定会多失。

16、从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

17、用数据说话，用业绩比赛，用结果证明，让道德与效绩共同提升。

18、绩效管理四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

19、透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

20、绩效管理“三重一轻”原则：重积累，重成果，重时效，轻便快捷。

21、考核是措施，绩效是体现！用科学的方法优化措施，用合理的指标，体现绩效！

22、定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的'缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

【第19篇】2023年绩效管理

写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。

关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点。

绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持绩效管理六大原则

一、少而精原则

什么都想考，最后什么都考不好。

2023年写春秋曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。

可想而知，这样的考核能有效果吗？

当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。

kpi符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；

而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

二、层层分解原则

1、从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。

2、从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。

2023年写春秋曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。

经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。

根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；

对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。

最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。

三、良好平衡原则

1、过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。

2、财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。

3、短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。

2023年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。

后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。

平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

因此需要财务与非财务指标相平衡。

另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。

四、可控制原则

1、在职责范围、权限内可以控制的。

2、指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。

在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。

如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。

如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；

如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。

因此，目标值不能设置应合理。

五、利益优先原则

1、各方面的利益综合考虑。

2、公司总体利益优先考虑。

指标设计首先综合考核各方利益。

写春秋曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。

内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。

绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。

我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。

因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。

六、岗位区分原则

根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。

如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。

在2023年，写春秋给一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。

绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。

由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。

只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。

综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。

每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。

绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身。

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