营业执照加项目（3个范本）

【第1篇】营业执照加项目

来源：法务之家

转自：法务之家

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项目部即项目管理组织指实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。

一、项目部章的效力：

项目部印章的合同效力并不取决于项目部印章本身，而是取决于持章人所得到的授权权限。如果合同签订的行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止以后以被代理人名义订立合同的，未经被代理人追认，对被代理人不发生效力，由行为人承担责任。

《民法典》第四百九十条规定“当事人采用合同书形式订立合同的，自当事人均签名、盖章或者按指印时合同成立。在签名、盖章或者按指印之前，当事人一方已经履行主要义务，对方接受时，该合同成立。法律、行政法规规定或者当事人约定合同应当采用书面形式订立，当事人未采用书面形式但是一方已经履行主要义务，对方接受时，该合同成立。”

《全国法院民商事审判工作会议纪要》【法（2019）254号】(以下简称《九民会议纪要》)第41条：“【盖章行为的法律效力】司法实践中，有些公司有意刻制两套甚至多套公章，有的法定代表人或者代理人甚至私刻公章，订立合同时恶意加盖非备案的公章或者假公章，发生纠纷后法人以加盖的是假公章为由否定合同效力的情形并不鲜见。人民法院在审理案件时，应当主要审查签约人于盖章之时有无代表权或者代理权，从而根据代表或者代理的相关规则来确定合同的效力。”

《九民会议》确立了“看人不看章”的审判思路，在“人章矛盾”引发的合同效力纠纷中，要认定合同的效力，只审查签字人员的代表权限或者代理权限，而不用审查公章的真实性问题。

最高人民法院在（2019）最高法民申1614号民事裁定书中认为：“《中华人民共和国合同法》第四十九条规定，行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立合同，相对人有理由相信行为人有代理权的，该代理行为有效。最高人民法院《关于当前形势下审理民商事合同纠纷案件若干问题的指导意见》第13条规定，合同法第四十九条规定的表见代理制度不仅要求代理人的无权代理行为在客观上形成具有代理权的表象，而且要求相对人在主观上善意且无过失地相信行为人有代理权。合同相对人主张构成表见代理的，应当承担举证责任，不仅应当举证证明代理行为存在诸如合同书、公章、印鉴等有权代理的客观表象形式要素，而且应当证明其善意且无过失地相信行为人具有代理权。第14条规定，人民法院在判断合同相对人主观上是否属于善意且无过失时，应当结合合同缔结与履行过程中的各种因素综合判断合同相对人是否尽到合理注意义务，此外还要考虑合同的缔结时间、以谁的名义签字、是否盖有相关印章及印章真伪、标的物的交付方式与地点、购买的材料、租赁的器材、所借款项的用途、建筑单位是否知道项目经理的行为、是否参与合同履行等各种因素，做出综合分析判断。首先，根据原审法院查明，在本案合同缔约过程中，沙浩博提供了大都公司的资质证书、营业执照、组织机构代码证、授权委托书等加盖大都公司印章的文件。在施工过程中，亦存在其他加盖大都公司印章的文件，如《关于成立大都公司长沙工程处的通知》《关于设立长沙恒大雅苑54#-60#项目经理部的通知》《内部承包经营合同书》《安全生产协议》以及认可恒大雅苑54#-60#项目部公章的授权书、朱荣所持的介绍信、在开立银行账户过程中留存的大都公司的开户资料等。双方最初签订的《联合施工协议》中也加盖了大都靖江分公司的印章。原审法院对双方存有争议的相关文件中的印章真实性问题进行了鉴定，形成[2011]28号、[2011]78号、[2012]1号、[2017]1717号鉴定文书。综合鉴定情况和全案所存的印章情况，虽然沙浩博提供的资质文件、授权委托书中加盖的印章为吴鹍私刻形成，但授权委托书中加盖的大都公司法定代表人签章未被鉴伪，上述其他多份从大都靖江分公司获得的资料中的大都公司印章未被证实为私刻。同时，吴鹍私刻的印章还被大都公司用在其他对外合同中，且效力未被否定。现大都公司以部分文件印章不真实为由主张其对涉案工程不知情、不应承担责任，理据不足，本院不予支持。其次，判断表见代理的过失，应以合同签订时为时间界点。沙浩博在签订协议前先进场施工以及将合同签订时间倒签至2023年2月1日，并不构成中铁建集团对判断授权正当性的过失。现实中，一个企业可能存在多枚印章，在民事交易中要求合同当事人审查对方公章与备案公章的一致性，过于严苛。本案中，在代理人持有资质文件及授权文书等法人身份证明文件的情况下，要求中铁建集团承担公章审查不严的责任，有失公允。最后，协议形成行为与印章加盖行为在性质上具有相对独立性。协议内容是双方合意行为的表现形式,而印章加盖行为是各方确认双方合意内容的方式，二者相互关联又相对独立。即印章在证明真实性上尚属初步证据,合同是否成立取决于双方当事人意思表示是否真实。故依据上述沙浩博所持的授权文件和大都公司资质文件，足以形成沙浩博具有大都公司代理权的外观表象。在合同履行过程中，2023年6月8日大都公司出具授权书承诺其认可‘恒大雅苑54#-60幢工程项目部公章’，2023年10月大都公司向中铁建长沙分公司出具介绍信，介绍其副总朱荣前往处理长沙恒大雅苑工程的相关事宜。上述行为亦足以证明大都公司参与案涉《联合施工协议》确系其真实意思表示，其对本案所涉项目经过亦知情并认可。“综上所述，中铁建集团基于对加盖大都公司印章的一系列文书的信任，认定沙浩博具有代理权，符合表见代理的客观表象。大都公司及其靖江分公司主张中铁建集团存在主观过错、本案不构成表见代理，理据不足，本院不予支持。”

二、公司为加盖项目部印章承担责任的情形：

1、公司法定代表人或授权的人职务行为加盖印章的情形。

《民法典》第六十一条规定：“法定代表人以法人名义从事的民事活动，其法律后果由法人承受。”同时第五百零四条规定“法人的法定代表人或者非法人组织的负责人超越权限订立的合同，除相对人知道或者应当知道其超越权限外，该代表行为有效，订立的合同对法人或者非法人组织发生效力。”但对于职务行为的认定，首先要明确行为人是否属于项目部工作人员，与施工单位是否具有隶属关系；其次要明确行为人的具体职责是什么，该行为是否属于行为人职权范围内，若是行为人的行为不属于其职权范围内的，其是否经过施工单位的特别授权，如对外借款或对外担保等行为。

最高人民法院在（2018）最高法民申1760号民事裁定书中认为：“对于本案争议焦点巢湖水电公司是否应对案涉借款承担还款责任的问题， 由于案涉借款合同上的印章为万宇新城项目部印章，且该印章系由新安建设公司法定代表人黄军民加盖，案涉借款转入黄军民个人账户，在巢湖水电公司对借款关系不予认可的情形下，应重点审查巢湖水电公司是否为案涉借款合同主体。具体来说就是要审查黄军民能否代表万宇新城项目部对外借款，其行为是否为职务行为，是否构成表见代理等。首先，巢湖水电公司并未授权黄军民代表万宇新城项目部对外借款。新安建设公司作为案涉工程的实际承包人可以代表万宇新城项目部签订与工程建设有关的合同并组织施工，但代表万宇新城项目部对外借款则需要巢湖水电公司明确的特别授权，新安建设公司及其法定代表人黄军民并不当然具有以万宇新城项目部名义对外借款的权限。其次，……行为人是否为企业法人的工作人员系判断是否构成职务行为的首要条件。本案中，黄军民是新安建设公司的法定代表人而非万宇新城项目部工作人员，新安建设公司与巢湖水电公司之间也无隶属关系，故黄军民代表万宇新城项目部对外借款的行为不符合职务行为的构成要件。”

2、行为人加盖项目部印章具有表见代理行为的。

项目部印章不论是否进行工商备案或系私刻伪造，只要在项目部运作过程中长期正常使用，或由项目负责人、授权委托人或表见代理人加盖，即具备对外效力，合同相对人无实质性审查与鉴定真伪的义务。通常情况下，临时设立的工程项目部没有在相关部门备案的合法印章，而是经所属建筑企业授权刻制印章或项目部自刻印章在项目管理过程中对外使用。即使项目部印章没有进行工商备案，但是只要在项目部运作的过程中长期正常对外使用，对外就能代表建筑企业和项目部，对项目部和建筑企业均有约束力，建筑企业不能对同一印章的效力作选择性认可。

最高人民法院在（2015）民申字第1189号民事裁定书中认为：“本案的焦点问题是天成公司承担赔偿责任有无事实和法律依据。根据原审查明的事实，本案属曹刚以项目部名义进行的对外担保，作为项目经理，曹刚应在法定代表人授权范围内从事民事活动。据此，原审判决认定天成公司项目部对外担保无效，并无不当。但曹刚作为天成公司派驻工地的管理人员，其代表项目部签字并加盖项目部印章，使裕兴公司产生一定信赖并因该信赖发生借款后无法追还的损失，原审法院判决天成公司对有关损失承担一定的过错赔偿责任，有事实和法律根据。根据2023年1月14日阴法峰与泓昇公司所订协议，阴法峰虽表明有关借款未用于建设施工，天成公司也认为其拨付的工程款是充足的，但阴法峰在实际施工中的借款行为显有投入施工之目的，原审判决没有支持天成公司的主张，并无不当。至于曹刚是否私刻项目专用章问题，本院认为，曹刚为天成公司委派的驻工地全权代表，多次代表天成公司与发包人景港公司进行业务往来，往来函件也加盖项目部专用章，天成公司对此并未提出异议，其主张项目专用章为曹刚私刻或伪造，但并未提供证据证明；且即使存在曹刚私刻行为，亦难以否认项目部专用章的对外效力。”

三、以项目部的名义的借款行为是否有效？

项目部公章的使用范围一般限于工程报告、计量、变更及决算资料方面，不包括对外借款用途。但从建筑行业现实情况来看，部分建设施工单位不规范，使用项目部公章确认原材料供货、工人劳动报酬数额等债权债务关系的情形也不鲜见，故对在借条上加盖项目部印章的行为，应结合出具人的职务及其日常管理行为、出借款项的流向等因素综合认定。

最高人民法院在（2020）最高法民申1735号民事裁定书中认为：“本案中，2023年7月28日，海博建设公司《海博建司〔2014〕010号文件》任命康在国为文帝西路项目部现场负责人；随后，海博建设公司同意文帝西路项目部启用‘安徽海博建设工程有限公司文帝西路（汤王大道－希夷大道）道排工程项目部’印章，虽然海博建设公司与康在国签订《项目部印章使用合同》对项目部印章使用范围进行了专门的约定，但该约定对第三方不具有直接约束力。就康在国以海博建设公司名义向康在永借款，并在有关协议、欠条上加盖‘安徽海博建设工程有限公司文帝西路（汤王大道-希夷大道）道排工程项目部’印章（事后补盖）的行为，对其中与工程建设相关的垫付款项2937505元部分，鉴于海博建设公司在未与康在国结算工程量就接管案涉工程，系上述垫资借款的受益人，原审判决判令海博建设公司承担相应的还款责任，符合本案实际情况。海博建设公司主张康在国、康在永系亲戚，并在本案中恶意串通损害其利益，但根据海博建设公司所举的现有证据，不足以认定其主张。关于如何确定案涉借款的具体数额。本案中，经原审法院审查，康在永主张的垫付款项中，涉及餐饮费、送礼、烟酒、招待费、李亚伟借款等款项共996235.5元部分，因不能证明与案涉工程建设施工的直接关联性，原审判决从海博建设公司还款数额中予以扣除，由康在国自行承担还款责任。康在国、康在永就此均申请再审。本院认为，在康在国、康在永不能证明上述款项实际用于案涉项目的情况下，难以认定海博建设公司系该部分垫付款项的受益人，故海博建设公司不应承担相应的还款责任。”

四、项目部的担保行为是否有效？

项目部担保行为无效，但是并不完全排除公司代替项目部承担过错责任。

山东省高级人民法院（2014）鲁民一终字第356号民事判决书中载明：一审法院认为：“泓昇公司奥林匹克花园二期工程项目部不具备担保资格，其加盖项目专用章提供担保的行为无效，因其明知自己不具有担保资格提供担保，原告裕兴公司明知其是被告泓昇公司的项目部而同意其提供担保，对担保无效均有过错，泓昇公司奥林匹克花园二期工程项目部应在被告阴法峰不能清偿部分的二分之一范围内承担赔偿责任，因泓昇公司奥林匹克花园二期工程项目部不具有独立承担民事责任的能力，故相应的赔偿责任应由被告泓昇公司承担。被告泓昇公司虽抗辩泓昇公司奥林匹克花园二期工程项目专用章系伪造的，但并未提交证据证朗，且泓昇公司认可奥林匹克花园二期工程是其承包的项目，即使该项目专用章系伪造，也是由于其管理不善造成的，其也存在过错，依法应当承担相应赔偿责任。”

二审法院认为：“关于泓昇公司是否承担保证责任，应当适用担保法的相关规定。因借据担保人处加盖的是“泓昇公司奥林匹克花园二期工程项目部”印章，而非泓昇公司的印章，原审认定泓昇公司奥林匹克花园二期工程项目部不具备担保资格，其加盖项目专用章提供担保的行为无效于法有据。由于涉案借款发生于泓昇公司与案外人签订的建设工程施工合同履行期间，泓昇公司虽未授权泓昇公司奥林匹克花园二期工程项目部可以对外进行担保，但泓昇公司对委派的驻施工现场全权代表曹刚疏于管理，监管不力，泓昇公司对于保证合同的无效存在一定的过错，因此原审法院判令泓昇公司对裕兴公司的损失承担赔偿责任，并无不妥，本院予以维持。”

【第2篇】营业执照增加项目

对于一个企业来说，在其营业执照上，都注明了具体的公司经营范围。而且，营业执照上的经营范围是公司经营活动的法律界限，公司的经营项目必须要在该范围内进行。那么，企业如若进行业务拓展或改变经营方向，需增加或削减经营项目，应怎样进行经营范围变更呢?接下来，顶呱呱公司变更将对“公司的营业执照怎么变更经营范围”这一问题进行具体解答!

一般来说，进行营业执照上的经营范围变更，企业需明确以下两方面事项：

1、变更经营范围所需材料

这些材料主要包括：(1)法定代表人签署的《公司变更登记申请书》(加盖公章);(2)公司签署的《企业(公司)申请登记委托书》(加盖公章)及委托代理人的身份证件复印件;(3)关于修改公司章程的决议、决定(如有限责任公司需提交股东会决议，并由股东签字或盖章);(4)修改后的公司章程或者公司章程修正案(公司法定代表人签署);(5)公司申请登记的经营范围中有法律、行政法规和国务院规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明;(6)公司营业执照副本复印件;(7)工商部门要求提供的其它材料等。

2、变更经营范围操作流程

一般情况下，企业变更经营范围，基本按照如下程序来进行：

(1)召开股东会自会议，形成变更经营范围的股东会决议;

(2)根据决议修改公司章程上的经营范围;

(3)携带股东会决议和修改后的章程，以及原营业执照正副本等材料(见上文)到工商行政管理部门申请经营范围的变更登记;

(4)领取并填写变更登记申请表，最好带上公章，法人章，连同上述资料提交;

(5)领取变更后的企业法人营业执照(需要交纳变更登记费用)。

(6)然后变更公司的税务登记，这一步向所属税务机关出示变更后的企业法人营业执照原件并提供复印件就可以了。至此，变更经营范围相关操作全部完成。

【第3篇】营业执照可以加项目吗

4.第3周：搭建业务，管理进度

在第三阶段要做的事情主要是，团队的搭建与管理，工具系统的搭建，项目进度的管理。

4.1一个业务早期如何搭建团队？

4.1.1选择：在业务发展的不同阶段需要什么样的人？

在了解我们需要什么样的人之前我们要需要先了解一个人的能力主要是由什么构成的，业务的不同发展阶段具有什么样的特点。

我会把能力从上到下分为四层：认知，底层能力，技能，经验

越下层的能力使用频次越高，但下层的能力会受上层能力的限制，且越下层的能力生命周期越短。

【名词解释】

· 认知：认知是个体对客观世界的的信息加工活动，知道：为什么？是什么？怎么做？

· 经验：是技能和在技能使用过程中获得的信息&体验（如：怎么用ppt画插画？包含：技能ppt的使用和经验用ppt画画）

· 概念：是人把所感知事物的共同本质抽象出来，加以概括，是思维体系中最基本的单位（如：熵就是一个概念，即从客观上，事物从有序走向混乱是必然的，而我们做的很多效率系统，管理都是在对抗“熵”）

· 信息处理：指信息的输入（搜索，挖掘，阅读，理解……），分析（定性，定量……），输出（写作，表达，，行动……）能力

· 技能：运用某一专业领域内的知识，技术，方法的能力；如：要做产品经理最基本的你得知道怎么画原型。

· 新工具&新环境：工具是指完成某个事情所需的器具，或者促成某一事物的手段；而新工具就是在新的环境发展出来的满足需要的工具（如：大到一门新的编程语言，小到能够完成某一需求的一个脚本&模板……）

· 应用场景数量&质量：“场景”具体化一下就是：何事，何人，何时，何地，何因；数量是指这些不同场景的数量，质量是指这些场景的规模（如：数据分析，处理1w条数据和处理100w条数据质量是不一样的；分析电商数据和分析社交数据的场景是不一样的）

在上面我梳理了4个模块的能力：认知，底层能力，技能，经验

这几个模块的能力在任何阶段都需要，只是在不同阶段的优先级不同。

在需求验证阶段方向不确定，会经常变换，经验很难积累，底层能力和认知更为重要。

到了增长放量和精细化运营阶段，需要抢占市场，同时降低试错成本，那么技能和经验就会更加重要（可以降低试错成本）

我们在了解人的能力层次之后，再根据业务阶段的特点和需求，按动机，个性，通用，专业能力梳理之后基本可以得到以下的一个岗位能力模型。

更加具体的就结合自己所做业务的行业特点，去写jd就ok了。

小技巧：看一个人的能力，最直接的可以看这个人的作品（项目，文章……），作品是这个人在这个领域中：认知，习惯，技能，经验……的集合。

4.1.2渠道：怎么找这样的人？需要多少人？

怎么找这样的人？

优秀的互联网人都有一个特点，就是喜欢混线上的社区&社群，有较强的好奇心和表达欲，所以基于这些特点，我们可以从以下三种渠道去找：

· 垂直社群：如圈内一些产品&运营&技术大佬的社群（先找一下大佬们的公众号，或者买本大佬写的书，然后通过公众号&书找交流群）

· 垂直社区：人人都是产品经理，pmcaff……（很多作者都会留自己联系方式的，可以根据自己的需求找对应的文章，然后通过文章勾搭作者，或者勾搭作者的小伙伴）

· 圈内朋友内推：这种会更加靠谱一些，但前提的我们先梳理清楚需求，知道自己想要什么样的人

在零一裂变的时候小伙伴们大部分都是因为了解鉴锋才加入的，比如叮当加入之前就已经加了项目部小伙伴差不多一半人的微信，已经做了好久的网友了……

以上几种方式可以结合起来使用，如果是一些高级的岗位也可以尝试一下专门做一类用户群体的猎头渠道。

需要多少人？

具体需要的人数需要根据业务不同阶段的工作量确定：

· 需求验证：需求验证阶段由于没有可量化的价值参考一般是尽可能追求“质量”下的基本岗位配置（如：运营岗，如果前提不追求速度的话可能只有1个内容运营，1个用户运营，做运营的无论哪个方向基本都会做一些活动，且前期流量不太大，活动运营也很难发挥出自己的价值）

· 验证以后：而需求验证之后有了稳定的数据模型，基本就可以计算出增加一个人能够增加多快业务扩张的速度，人效是多少？具体根据业务增长的速度增加就好。

4.1.3问题：早期加入的人在后期怎么发展呢？

看了上面部分的小伙伴可能会有一个疑问：既然业务前期和后期对人的需求是不一样的，那前期加入的人怎么办呢？

这可能很多2年以上工作经验的小伙伴都有遇到过的，这基本是我们在职业生涯种遇到的第一个岔路口，这个路口有3条路：

· 专业：需求一般到了这个阶段公司都会给一些选择的，如果走专业方向就要快速的把自己的认知和技能都提升到能够适应业务的发展速度。

· 管理：而如果走管理方向也是要提升自己的业务认知能力，同时还需要锻炼自己的管理&培训能力，通过组织的形式推动业务发展。

· 离职：但有时候也会出现公司发展遇到瓶颈没有更多上升的方向，或者需求没有验证成功gg了，这时离职去找进入下一阶段的机会（专业or管理）可能会是一个选择。

4.2如何利用成熟的工具快速搭建增长系统？

在增长系统中主要有两大系统：流程系统，工具系统；流程承担的是把控业务质量的角色，而工具系统则是流程系统的载体，承担着提高整体效率的作用。

4.2.1流程系统：管控质量

流程系统的核心有7步：收集信息—信息归档—规划方案—实施方案—测试自检—监控效果—反馈&迭代；每一步都有互相增强的效果，同时有每一步有一个结构化归档的操作，让知识变得可积累为业务赋能，加上迭代优化的闭环，可最大程度提高业务质量。

4.2.2工具系统：管控效率

工具系统是基于流程选择的，以下这些工具是叮当常用的，由于篇幅所限，具体功能就不展开了，具体可以在模板文档中查看。

以上工具系统适合“需求验证”阶段的业务或作为“增长放量”阶段的补充，由于国内的互联网环境复杂性和saas成熟度，完全用工具还是无法支撑大体量的流量和精细化运营阶段的需求的。

· 需求验证阶段：最重要的是保证质量前提下的快速和低成本，工具完全可以满足

· 增长放量阶段：就会有一些定制化的需求，这些工具很难直接满足，这个阶段可以通过对这些工具接口的二次开发+自己系统mvp的开发满足需求。

· 精细化运营阶段：这个阶段除了一些非常成熟且影响不大的（如：调用第三方的编辑器模块……），其他基本都要做到自有系统中，这样才能更方便做测试，精细化运营管理。

以下是叮当在做一款在线教育产品时搭建过的业务系统，可以参考下:

4.3在业务的不同阶段如何做好管理？

4.3.1筹备期：进度管理，素材库搭建

在项目的筹备阶段核心“管理”的核心是管理进度，在保证质量的前提下确保可以按时上线

在管理进度中叮当主要通过：协作工具，日志&复盘这两个个工具去管理。

协作工具：

叮当习惯在写方案的同时梳理“待办清单”并且把待办事项按模块归类，之后再看哪些需要串行，哪些可以并行，并结合协作小伙伴的排期整理到甘特图和项目看板中，具体可以用excel或teambition等项目管理软件实现。

项目管理工具有很多，具体使用什么工具还要看团队的习惯和团队的规模，一切以简单高效为核心。

日志与复盘：

虽然我们在业务前期做了充足的规划和准备，但世界总是另有安排，我们会在项目中遇到各种突发事件，或者规划之外的问题，如果处理不好就很可能延期，这时我们就需要一些快速反应的机制。

把一个业务拆分成不同阶段，每个阶段再拆分到日，周，在这个过程中快速记录和同步问题，以便及时解决和处理，且这些记录在后期梳理经验做sop时是最好的素材。

叮当毕业后待过的两家公司都有写周报的机制，个人和自己带的小伙伴会写日志，并且做阶段性复盘（这篇文章就算我2年职业生涯的项目复盘）

注意：推行这些机制的前提是自己先做到，否则很难推行下去的

素材库搭建：

这里搭建的素材库主要是营销推广素材和运营转化素材，具体可能包含：用户案例，用户需求&画像，产品包装，产品素材……对于外部的素材可以通过竞品挖掘和用户调研获取，内部的素材可通过归类整理结构化，方便取用。

4.3.2上线后：数据监控，竞品监控

数据监控：

数据监控的前提是有做数据埋点，能够获取到数据，数据主要分3部分：渠道数据（可通过utm参数做渠道标识）；前端用户行为数据（可通过数据工具埋点：神策，gio，腾讯统计……）；后端数据一般在数据库中，可通过一些数据表工具查看（如：easyreport）

在数据监控方面，成熟的业务一般都有自己的bi系统，但bi系统更多关注的是全局的数据（对整个组织的）

一些细分的业务，或者是在业务的早期，数据类型变动比较大，还是以手动记录+在线表格工具统计监控比较方便。

叮当习惯用石墨表格整理&监控数据，表格的设计主要分4部分：

· 1.注释：注明维度中每个数据口径的定义，每个复合数据的计算公式（如：转化率）

· 2.维度与日期：横轴维度是用户转化路径中的关键节点数据&转化率，纵轴是日期，后期每天根据日期更新数据。

· 3.汇总：分阶段，分类型汇总（如：除了整体数据，叮当还需要了解每个月的汇总数据和已经转化的体验课订单数据，于是叮当就用sum求和函数根据自己的汇总需求把对应的数据框进来）

· 4.核心指标：如gmv，roi……通过公式写进去，放在最容易看到的地方，当每日的数据更新后这些核心数据也会随之变化（1个表中不宜放太多维度的数据，那样更新起来很麻烦，可建立多个表存储数据，同时建立一个总表汇总关键数据）

竞品监控：

竞品监控的核心目的是为了及时了解竞品策略，做出应对方案，叮当一般会用小号关注竞品的公众号，加入竞品的社群，添加竞品客服号，每天刷两遍看竞品推送的信息。

同时建立“增长案例库”培养团队关注市场，关注竞品的习惯。

4.4如何做好团队管理&成员培养？

一般在一个组织内团队一般会分两种，一种是非项目制团队，一种是项目制团队，不同团队的管理方式也不一样。

4.4.1非项目制团队

大部分公司都是非项目制团队，这种团队内是以部门为单位的，部门一般按岗位划分，会有上下级的关系，需要向下管理，培养新人。

对于新人培养我一般会比较关注“目标”与“能力”这两个维度，去分类，针对不同类型的小伙伴采用不同的管理&培养方式。

· 目标：对于长短期目标的清晰度（如：自己规划的职业路径，分几个阶段，在不同阶段需要获得的能力，达到的里程碑）

· 能力：做一件事的方法，技能，经验，效率……（如：写一篇软文）

用“目标”和“能力”这两个维度画一个四象限图，大致会有4种类型：

· 能力目标都很强：这种最省心，确定好核心目标之后尽可能给ta支持，在过程中只关注关键节点的内容和数据就ok。

· 目标强能力弱：需要帮助ta尽快的把能力补上，给知识体系，给教程，给攻略（前提是ta的底层能力和认知还ok）

· 目标弱能力强：需要帮助ta规划更长期的目标，这样才能激发ta的工作热情与动力

· 目标弱能力弱：这可能暂时不是我们需要的人。

关于成长规划方面可以参考叮当之前写过的“个人成长地图”系列文章；技能和攻略叮当在从来没有停止学习和收集。

如果有需要可以在“小叮当运营笔记”后台留言，需求比较大的话我考虑整理一下给小伙伴们。

4.4.2项目制团队

项目制的团队跟非项目制团队的不同点是，项目制团队是以项目为单位的，成员大部分都是不同岗位的，作为这种项目的负责人，最大的问题就是沟通&协作，因为“有效沟通”的前提是你们的认知在一个频道上。

在这种场景下就需要我们不仅仅在自己的模块非常专业，还要对整个项目各个模块的工作有一个基础的认知，理解这个岗位的思维方式，工作流，需求的实现过程与原理，甚至可以学一些高频低门槛的专业技能（如：设计图改文案，画原型……），提高项目的推进速度。

5.一些业务中的常见问题和做项目的基本原则

5.1业务中的常见问题

5.1.1沟通问题

如何跟上级&老板同频沟通？

关于与上级同频沟通也会有2个场景，一种是面对在自己负责的这个模块有一定专业认知的上级，一种是在这个模块没有专业认知的上级。

1)对于专业的上级

确定好自己需要关注的指标和层级，理解上级的意图，做好自己责任范围的事情的落地，并及时反馈信息支持决策。

2）对于非本专业的上级

加入前看老板预期是否合理？

如：那种动不动就要求0成本获取xx万高质量用户的，打扰了

加入后确定共同的语言体系，名词背后的含义，深层需求，各自的理念

如：“私域流量”有人理解的是做渠道拉新，有人理解的是做复购转化。

如何高效的与其他部门协作？

高效协作的前提是确定共同目标+互相理解+高效沟通

· 共同目标：在目标上达成共识，确保在沟通时双方的立场是一致的

· 互相理解：通过了解对方的工作流，指标，了解对方关注的价值，顾虑的地方

· 高效沟通：站在对方的视角考虑，及时同步信息，并基于反馈

如：以前做产品时每次跟设计师协作，叮当都会用石墨创建一个文档，需求列出1234，并且标注优先级，加上待办格式，设计师改一个勾掉一个，基本不会遗漏需求

5.1.2限制性问题解决

怎么排项目中的事件优先级？

· 长期规划：看其中的限制性因素，看哪些是可以并行的，哪些是可以串行的，同时起码留出1.2倍的弹性时间。优先处理串行中靠前的（前面确定了后面才能开工）

· 短期规划：看是否需要协作，是否可控，优先处理需要协作的，不可控的，先把需要协作的安排好，把不可控的通过多次确定边界变成可控的。

项目中的一些限制性问题处理思路

· 定义问题：这个问题属于哪个领域的？紧急不紧急，重要不重要？

· 拆解问题：解决这个问题的关键要素有哪些？

· 找参考对象：有哪些成功解决这个问题的案例？

如：如做活动需要多个公众号分流分散风险，但一个企业资质只能申请2个认证账号（重要）；

于是叮当梳理了公众号认证注册的流程，发现核心在于“企业资质”（关键要素）；

叮当又去找那些注册了很多个公众号的产品，看他们是怎么注册的，然后发现风变编程，用户主体是不同的；（案例）

那么问题慢慢更加明确了，变成了：如何快速注册更多主体？

找注册过公司主体的朋友了解了一下，发现在阿里云上，如果不需要刻公章的话9.9就可以注册一个主体，营业执照包邮到家。

5.2做项目的2个基本原则

聚焦：抓大放小

无论是一个组织还是个人，在任何时间，任何阶段资源都是有限的（现金流，时间），不可能把所有部分都做到完美，而应该根据动作与目标的“相关性”和“协同性”去排优先级，抓主要矛盾，不浪费资源。

如：我们要确定一个活动做不做，一个功能开不开发，就可以基于现阶段目标的“相关性”和“协同性“去做评估

产品化：流程+库

通过把一些成熟的模块流程化，收集优秀案例，搭建对应的模板&库，不重复造轮子，是提高项目质量&效率最有效的办法。

同时还可以把一些高频，可标准化的模块用工具或者技术，自动化完成，解放双手，降低人力成本。（具体实施可参考：4.2如何利用成熟的工具快速搭建增长系统？）

写在最后：以上所有的框架是一个相对理想的过程，但实际中我们遇到的往往是，我们需要短时间做出成绩，先去证明自己，然后才能推动更多的事情。

作者：小叮当 从2023年⾄今，叮当在企业培训的甲⽅公司做过偏品牌的新媒体运营；在⽤户增⻓服务⼄⽅公司做过项⽬经理，服务过三联，⼩⽶，知⾳集团等知名企业；负责过营销saas产品的从0到1的设计与运营搭建，在k12top的教育公司负责过新业务线的搭建。